成长型企业如何激活组织活力，每一个企业在成长过程中都会遇到他特殊的矛盾，当然我接触EXED的学员，我发现第一个矛盾实际上是管理模式，按照德鲁克的话是液态向固态转型，无脊椎动物向有脊椎动物转型，在这个转型过程当中，我们发现很多企业对管理并没有太多的认识，这是第一阶段，成长型企业要意识到问题，企业到了下一个阶段，矛盾在于是放大规模做单业务还是多业务成长。

安迪·格鲁夫有一句名言“只有偏执狂才能生存”。偏执指的是你对企业的发展不断有新的认识，一个合格的企业家应该是这个企业对外部世界最强大的感知器官，所有的变化他是最先感受到的，所以格鲁夫进一步说，企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，就越容易遭到对手的攻击，最后可能一无所有。

钱德勒提出战略决定结构，但实际上结构也会促进战略，那么新业务成长，首先一定要有最好的组织方式。寻找可靠的新业务，不单是要去研究市场，更重要的是用什么样的组织建设去孵化新业务，理论上来讲，分权做得越好的企业横向拓展业务能力会很强，类似美的，所以我们现在能听到很多新型组织结构，像事业部分层自制、生态链大平台、阿米巴小微都试图建立一个分权性的结构，有助于企业的新业务成长。张一鸣校友在源码资本的年会上提出，互联网公司的横向拓展更重要的是要形成Context，not Control。要激活组织，首先你要做好分权结构，在分权结构的设计基础上，我们要运行好委员会，而作为企业家则要学会示弱，这样才能机会激活组织。

第二个是面对意外的成功，意外的成功在企业目前的汇报体系中往往会被屏蔽掉，因为大家往往认为凡是能够持续相当长的时间，它一定是合理的，凡是跟这个现有事物不一样的，一定是不合理，这个反而不利于成长周期。我们每个人都在擅长的领域里工作，而排斥其他领域。在成长型企业中，企业对人才必须是面向未来的，所以用传统KPI数量化考核方法，往往使得老白兔越来越熟，所以企业一定要加入华为所采用的绩效评议制度，不单要看量化结果，还要看是否给新业务赋予更多的能量。德鲁克有句话，企业的人力资源管理是面向未来的，组织内部要有持续学习机制，这也是个组织问题，我们叫军训组织问题。

第三个是意外的失败，一般的失败就是我们精心策划的事情没有成功，那说明市场在变化，市场为什么变化，因为正式的报告体系是汇总不了市场信息的，我们要有自己独特的渠道去感受市场。

第四个是激励机制的实现，做任何激励机制之前，必须把员工对企业愿景和业务前景的预期值调高，其次要分享业务索取权，当业务成长的时候，基于核心能力的业务增长成功率是最高的，但是基于核心能力的业务成长索取权应该在公司平台，所以一定要在公司层面对员工进行激励。然后就是分期授予、梯度实现，短期利润非常好实现，但是它可能破坏的是渠道能力。最后，所有的激励机制一定要有退出机制。

马歇尔谈企业家精神的时候，提出骑士精神，优先为社会、为国家做贡献，而把各个利益放在次要位置上，很多企业家都有这种使命感驱动，我觉得这是企业发展的一个重要内容，德鲁克说，一个企业只能在企业家的精神空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的精神空间所限制，希望大家在EXED的学习中有所收获，祝大家学习之旅愉快。